8 september 2015
Een bijdrage van gastauteur Leen de Waal
Het heeft er alle schijn van dat sinds de diverse opeenvolgende crises aan het einde van het vorige decennium er heel veel onduidelijkheid en onbegrip op en rondom de arbeidsmarkt is ontstaan.
Om maar eens, zonder volledigheid na te willen streven, een aantal fenomenen op te sommen die nog niet helemaal begrepen lijken te worden:
- Het verdwijnen van (laagwaardige productie) banen naar de zogenaamde ‘lage-lonen landen’;
- Functies & arbeidsplaatsen die verdwijnen als gevolg van fusies en overnames;
- Zelfredzaamheid in de participerende samenleving;
- Flexibilisering van de arbeidsmarkt, steeds meer ‘afhankelijke’ zzp-ers;
- Inflatie van waarderings- en beloningsgrondslagen voor functies;
- Inzetbaarheid, employability in relatie tot beloning en output, m.n. bij lager opgeleide 55-plussers;
- Verantwoordelijkheid voor competentieontwikkeling werknemers is onduidelijk.
Jezelf vrijwillig zichzelf als medewerker overbodig laten worden
Het interessante is dat een soortgelijke wetmatigheid zich voltrekt op individueel, microniveau afspeelt. Adam Smith betoogt (al in 1732! Noot 1) dat zodra de mens vanuit 2de-persoonsperspectief naar een taak die hij/zij uitvoert kan kijken, hij/zij zal proberen om die taak te doorgronden en vervolgens te mechaniseren (of automatiseren), simpelweg omdat het daarna mogelijk wordt de energie en/of competenties aan te wenden om nog hoogwaardiger taken uit te voeren. Sennett beschrijft in ‘The Craftsman’ meer recentelijk, op een iets meer hedendaagse wijze, exact hetzelfde fenomeen. Dat betekent dus dat het van alle tijden is, en vooral ook zal blijven, dat laagwaardigere taken zullen verdwijnen omdat ze gemechaniseerd of geautomatiseerd kunnen en dan ook zullen worden. Een werknemer die zichzelf niet ontplooit, kiest er dus willens en wetens vrijwillig voor om zichzelf overbodig te laten worden (de wetmatigheid die het veroorzaakt, is immers een bekend gegeven!!).
Een HRM afdeling die hier stilzwijgend op toeziet, en het daarmee impliciet bekrachtigt, is hier dus mede schuldig aan. Tegelijkertijd creëert HRM daarmee, schizofreen als ze is, haar eigen toekomst in de begeleiding van een dergelijke overbodig wordende werknemer…
Dat betekent overigens ook niet, dat de HRM-afdeling verantwoordelijk zou moeten worden voor de competentie ontwikkeling van de medewerker. De conclusie hier kan niet anders zijn, dat als HRM zinvol bezig wilt zijn, ze de medewerkers moet ontwikkelen hun eigen verantwoordelijkheid om zichzelf, passend binnen het toekomstperspectief van de organisatie, op grond van hun eigen werkondernemerschap te ontplooien. Zodanig dat ze relatief gezien, de grootst mogelijke opbrengst van hun arbeidskracht kunnen blijven realiseren binnen de context van de organisatie.
Dat alles impliceert dus ook dat Nederlandse organisaties zich moeten realiseren dat ze de arbeidskracht die ze hebben, noodzakelijkerwijs steeds hoogwaardiger in zullen moeten gaan zetten en er voortdurend, in ieder geval relatief, meer waarde mee zullen moeten creëren.
Poldermodel aan de ‘wortel van het kwaad’
Dat dit alles een beetje in het slop is geraakt, heeft voor een deel te maken met een discussie die hier te lande in de jaren 70 binnen het poldermodel gevoerd werd over arbeidsproductiviteit. De idee van met name de vakbeweging en het linkse deel van het politieke spectrum was toen, dat als de arbeidsproductiviteit omhoog ging, op z’n minst een deel van de die waarde creatie moest toevallen aan de ‘arbeiders’. In de ogen van de klassieke economen zou dit op zich niet terecht zijn als die toename van de arbeidsproductiviteit gebaseerd is op mechanisering dan wel automatisering.
Dan is het 
immers de kapitalist/ondernemer/aandeelhouder die investeert, en die mag derhalve dan ook de beloning opstrijken. Marx was een van de eersten die dat in Het Kapitaal aan de kaak stelde, en dezelfde idee zie je recent, in zijn voetsporen ook bij Piketty weer terug komen. Overigens had zelfs de ‘oer-kapitalist’ Adam Smith al begrepen dat je werknemers niet ongegeneerd uit kon buiten, omdat je daarmee je uiteindelijk als kapitalist je eigen productiemiddelen letterlijk kapot maakt. Net als voor je gebouwen en machines moet je ook voor je mensen zorgen. En in dit hele perspectief heeft HRM haar schizofrene aard verder ontwikkeld. Enerzijds als een soort van onderhoudsafdeling voor de productiefactor arbeid, die de zelf begrepen zorgplicht van de werkgever/kapitalist met mate, naar behoren invult. Anderzijds als een soort doorgeslagen, soms bijna extreem ‘pamperende’ functie die tot in het uiterste de belangen van de werknemers zo goed mogelijk vertegenwoordigt. En daarmee de werknemer tot een gedachteloze uitvoerder zonder eigen verantwoordelijkheid heeft gemaakt, een ‘personeelszorgverslaafde’. Auteurs als Ulrich hebben geprobeerd om hier duidelijkheid in te brengen door de ontwikkeling van HRM vanuit een louter intern gerichte administratieve rol naar een extern-, en mensgerichte strategische business partner te duiden. Feit blijft dat in een werknemer/werkgever situatie binnen een kapitalistische vrije markteconomie er altijd een agency-probleem zal zijn, waar HRM een rol in speelt.
Al polderend via rituele dansen naar het bittere einde
Simpelweg het feit dat HRM er is, ontslaat de werknemer in deze situatie op z’n minst voor een deel van de eigen verantwoordelijkheid optimaal inzetbaar te zijn, in verhouding tot de kosten die hij/zij voor de werkgever veroorzaakt. Gekoppeld aan wetgeving die werknemers beschermt, maakt dit al snel een gouden kooi, waarbij inzetbaarheid, employability, arbeidsproductiviteit en competentieontwikkeling de verantwoordelijkheid van de werkgever worden (uitgevoerd door, dan wel in handen van HRM), waar de werknemer dan de vruchten van plukt. In dit krachtenveld is ooit HRM ontstaan om die krachten in evenwicht te houden. Maar eenmaal dat HRM ontstaan was, had zowel het vakgebied als de HR-professional er belang bij zichzelf belangrijk te maken, om het eigen bestaansrecht te rechtvaardigen. En dat, dat bereik je door de werknemer afhankelijk van je te maken, door de werknemer zoals hiervoor geschetst van een deel van de eigen verantwoordelijkheid te ‘bevrijden’. En de werkgever wordt afhankelijk van HR omdat ie geen zin heeft in al dat gedoe rondom werknemers, met inzetbaarheid, beloning, etcetera. HRM wordt daarmee de ballerina in een rituele dans die geen van de deelnemers of toeschouwers nog kan stoppen. Een rituele dans overigens die onvermijdelijk een vroegtijdig (en onnodig) onderuit gaan van de organisatie tot gevolg zal hebben, simpelweg doordat de dans iets in stand beoogt te houden dat vanwege economische wetmatigheden nooit in stand gehouden kan worden.
Eigen verantwoordelijkheid geïntroduceerd…
Hoe dan deze rituele dans te doorbreken? Door te beseffen dat de ultieme verantwoordelijkheid van HRM als business partner is om de werknemers (weer opnieuw) bewust te maken van de eigen verantwoordelijkheden, en de werkgevers in staat te stellen hun strategische keuzes te verwoorden. Als HRM al bestaansrecht zou hebben (sic!), is dat gelegen in het zijn van een faciliterend intermediair tussen werkgever en werkgever. Waarbij de werkgever strategische mogelijkheden tot ondernemen ziet, en daarmee de waarde creatie en het dynamisch robuuste bestaansrecht voor de onderneming maximaliseert enerzijds, en de werknemer die vanuit een eigen verantwoordelijkheid zelf volledig verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de eigen competenties, employability en bijdrage aan de waarde creatie door de organisatie als geheel. Dat kan alleen duurzaam als de waarde creatie die op die manier in gezamenlijkheid wordt gerealiseerd, op een voor alle betrokken als redelijk/eerlijk ervaren manier ‘verdeeld’ wordt. Een goede beloning voor de ondernemersrisico’s die de aandeelhouder loopt, en een eveneens goede beloning voor de inzet van de werknemers.
HRM faciliteert dan de vertaalslag van de strategische ontwikkeling van de organisatie als geheel naar de competentieontwikkeling van de individuele werknemer, met de verantwoordelijkheid bij de werknemer.
Bovendien kan HRM een rol spelen bij de totstandkoming van de verdeling van de gerealiseerde waarde. Dit alles louter professioneel faciliterend, vanuit de idee dat werknemer en werkgever in een agency-situatie vanuit informatie-asymmetrie geen goede gesprekspartners kunnen zijn. Dit zou er overigens ook voor kunnen pleiten dat HRM dan niet zelf werknemer moet zijn, maar een externe partij die ook uit de voornoemde totale waarde creatie door de organisatie wordt beloond naar rato van de bijdrage die ze levert in dit het proces. Op deze manier ontstaat er eigenlijk in alle geledingen een vorm van ondernemerschap met eigen verantwoordelijkheden, wat een dynamisch robuuste organisatie oplevert. Onmogelijk? Velen van u zullen ongetwijfeld het voorbeeld van Ricardo Semler’s Semco kennen, waar een soortgelijk mechanisme al lang succesvol wordt gehanteerd. Een organisatievorm die overigens ook wel degelijk loonsverlagingen tot gevolg kan hebben als de waarde creatie van de organisatie (relatief, bijvoorbeeld in internationaal perspectief) vermindert. Een vergelijkbaar succesvolle organisatie als Eckhardt Wintzen’s BSO was met haar cellenstructuur op een soortgelijk gedachtengoed gebaseerd.
Het is dus nog niet te laat…
Dat zou dus voor HRM ook betekenen dat het niet gaat over het zo lang mogelijk proberen vast te houden van een a priori onhoudbare situatie, maar juist het aanzetten tot door iedereen nemen van de eigen verantwoordelijkheden, hoe vervelend dat voor betrokkenen ook kan zijn. Niets doen leidt namelijk tot een nog vervelender situatie, of uiteindelijk zelfs de teloorgang van de organisatie. Ook in internationaal perspectief (arbeid naar lage lonen landen, fusies, overnames) geldt dit. Als een organisatie (relatief gezien) onvoldoende waarde toevoegt, heeft ze geen bestaansrecht. Denk maar aan de hiervoor uiteen gezette Wet van de Comparatieve Kostenvoordelen. Uiteindelijk doet die onvermijdelijk z’n werk. Dat betekent dat werknemers en werkgevers, vanuit een gedeeld ondernemerschap, op gepaste manier ondersteund door HRM, op zoek moeten naar datgene waar ze relatief het goedkoopst in zijn, of te wel waar mee ze de meeste waarde toevoegen, gegeven hun productiemiddelen in combinatie met hun competenties. Het slechtste wat HRM kan doen in deze situatie is ‘pappen en nathouden’; dan is ze juist schizofreen.
Door te goed te zorgen, niet bewust te maken van de noodzaak tot veranderen, wordt getracht een onhoudbare situatie in stand gehouden, met alle gevolgen van dien. Tijdens dit proces, voor zo lang het duurt, lijkt HRM heel belangrijk, maar uiteindelijk helpt ze op die manier de hele organisatie om zeep. Net als de hulpverleners er feitelijk baat bij hebben de hulpbehoevendheid van de zwakkeren voort te laten bestaan. Zoals Theodore Dalrymple ooit zo fraai uiteen zette, als alle zwakkeren zelfredzaam gemaakt zouden worden dankzij hulpverlening, hadden de hulpverleners niets meer te doen, en daar zal de hulpverlener nooit naar streven.
Tijd dus voor HRM om wakker te worden, en het onvermijdelijke onder ogen te zien. Zorg dat je een onontkoombare speler in het spel wordt, niet meer door je partners verslaafd te houden aan jouw diensten, maar realiseer waarde, maak jezelf onmisbaar door een intermediair te worden die de partijen bij elkaar brengt die in principe onverenigbaar zijn, maar juist in hun wederzijdse verschillen, voor elkaar en maatschappelijk gezien waarde maximaliseren. Zorg ervoor dat partijen aloude economische wetmatigheden niet langer impliciet ontkennen, maar onder ogen zien, en er sterker nog, zelfs hun voordeel mee doen…
Auteur: Ad Smets
